【國企改革樣本⑥】中糧集團:建機制 強執行 激活力 深化三項制度改革

  • 發布時間: 2021-08-13
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【國企改革樣本⑥】中糧集團:建機制 強執行 激活力 深化三項制度改革

來源:中糧集團有限公司 時間:2021-08-10

 

編者按

為深入學習貫徹習近平總書記關于提高國有企業活力和效率的重要指示精神,貫徹落實黨中央、國務院關于深入實施國企改革三年行動的重大決策部署,復制推廣優秀企業通過深化三項制度改革激發活力、提高效率的改革經驗,8月3日起,國資委網站編發“國企改革樣本”系列報道,以典型示范帶動改革深化。   

中糧集團有限公司(以下簡稱中糧集團)是首批國有資本投資公司試點企業。近年來,中糧集團黨組全面落實國企改革三年行動要求,以三項制度改革為抓手,深入推進市場化體制機制創新,完善頂層設計,制定出臺推進領導人員能上能下、任期目標責任制等選人用人“7+1”制度,堅持以“市場化、年輕化、能者上、庸者下”為導向,有效激發干部員工隊伍活力和企業改革發展內生動力,以高質量干部隊伍建設推動集團高質量發展。2020年,中糧集團經營業績逆勢增長,利潤總額首次突破200億元,其中農糧核心主業利潤首次突破100億元,超同期、超歷史、超預期,實現“十三五”圓滿收官。

以選賢任能為方向,“找準三個點”,堅定不移推進干部能上能下

找準切入點,全面實施任期目標責任制。中糧集團對黨組管理的所有領導人員全面實施任期目標責任制,統一簽訂任期目標責任書,立下軍令狀、明確責權利,實行契約化管理,以合同契約的形式把任期目標與薪酬激勵、考評聘用有效銜接,重構各級干部心理契約,真正樹立起“有為才有位”的鮮明導向。截至5月份,任期目標責任制已覆蓋集團全部16家二級子企業經理層,三級以下企業覆蓋面近80%,“雙百企業”“科改示范企業”已全面推行。

找準落腳點,持續完善干部考核評價體系。中糧集團探索建立以平時考核為基礎、年度考核和任期考核為重點、“擔當作為”專項考核為補充的綜合考核體系,強化考核結果剛性運用。堅持抓兩頭、促中間,對考核優秀的干部在提拔使用時優先考慮,切實做到優秀者優先,對年度考核不稱職、民主測評結果較差、業績考核不達標(如企業年度考核低于70分)的各級領導人員(含各級企業領導班子成員和管理人員),及時采取調整崗位、降職、免職、解聘等方式進行處理。2020年以來,對包含3名二級單位班子成員在內的100余名領導人員進行末等調整和不勝任退出。其中,中糧糖業嚴格根據考核結果,剛性實施末位調整,2020年領導人員免職15人、降職4人、調整崗位26人,占所有領導人員11%。中糧可口可樂對核心銷售管理人員實行季度考核排名淘汰制,排名后5%的給予黃牌警告,累計2次黃牌警告的調崗調薪。

找準著力點,穩步推行職業經理人制度。中糧集團堅持把黨管干部原則和董事會依法選擇經營管理者有效結合,探索在市場化程度較高的企業推行職業經理人制度,先后對蒙牛乳業、中國茶葉、長城酒事業部、肉食生鮮制品部、中糧飼料、中糧信托等單位總經理崗位開展市場化選聘,對標市場制定業績指標,按照市場標準核定薪酬待遇。

以契約意識為依托,“實現三個有”,堅定不移推進員工能進能出

實施全員勞動合同制,實現能進能出有機制。中糧集團按照分級管理原則,各單位與全體干部員工簽訂勞動合同,以法律形式確定勞動關系,打破“鐵飯碗”,取消“體制內”和“體制外”的身份標簽。實施公開透明、平等競爭、擇優選用的市場化招聘制度。目前,各級子企業公開招聘比例達到98%以上。

持續精簡人員機構,實現能進能出有基礎。中糧集團精簡總部和各二級單位本部機構,壓縮職能人員編制,優化人員配置。集團總部一級職能部門由12個壓縮到10個,二級部門由59個壓縮到43個,總部人員由610人減少到212人,減幅達65%,各二級公司職能部門人員減幅達40%。其中,中糧貿易按照“品種+區域”模式理順矩陣式管理架構,通過業務整合和“去機關化”等方式精簡機構,二級單位由42個減至29個。在人員壓減過程中,堅持依法合規,以勞動合同為依據,沒有發生勞動爭議。

實施員工末位調整制度,實現能進能出有規范。中糧集團建立了人才盤點機制,出臺員工能進能出實施辦法并在各級子企業全面推行,明確不能勝任工作、違法違紀、患病負傷、到齡退休、辭職等員工退出的5個渠道,細化員工退出的19種情形。其中,中糧資本啟動“活水計劃”,大力推動人員常態化流動和調整,旗下各級子企業2021年累計退出低績效人員92人。

以獎優罰劣為手段,“推行四個化”,堅定不移推進收入能增能減

嚴格考核、剛性兌現,推行收入分配市場化。中糧集團堅持對標行業和市場,建立“一崗一薪、易崗易薪”的市場化薪酬體系。在領導人員年薪標準不變的前提下,提高與企業效益和實際貢獻掛鉤的浮動工資比重,薪酬固浮比由6:4調整為5:5。嚴格根據年度業績結果兌現獎金,如企業年度考核低于70分,除對相應領導人員給予調整崗位、降職、免職或解聘處理外,同時扣除全體領導班子年度全部績效獎金,真正做到能增能減。

加強力度、鼓勵挑戰,推行三年任期常態化。2019年起,中糧集團在業務模式清晰、管控關系明確、發展目標具有挑戰性的10家二級公司探索實施三年任期激勵,對標市場設立挑戰目標,三年累計達成挑戰目標的,按照市場標準對領導班子進行重獎,最高可達年度績效獎金的9倍;未達成業績門檻的,實行末位淘汰,對于業績排名后三位的二級公司,相應調整領導班子,將強激勵與硬約束統一起來。

尊重實績、激勵卓越,推行特殊獎勵科學化。中糧集團堅持物質獎勵和精神激勵并重,以忠良文化為依托,設立“忠良百戰獎”和“忠良再讀獎”,作為中糧集團最高榮譽,分別獎勵年度業績最突出的團隊和作出卓越貢獻的優秀個人。高度注重評選機制科學性,特別是優秀團隊評選標準上,堅持與外部標桿企業比、與內部同級單位比、與自身歷史成績比,既考慮投資回報率,也關注利潤增長率,對排名靠前的專業化公司,及時給予正向激勵。

風險共擔、收益共享,推行激勵機制多元化。中糧集團根據業務實際和企業條件,統籌運用各類中長期激勵政策,推動企業發展與員工利益有效綁定。探索實施超額利潤分享機制,先后有9家子企業獲得超額利潤分享獎勵,有力推動集團整體經營業績實現翻番。有3家上市公司正在實施股票期權激勵和限制性股票激勵計劃,4家子企業開展員工持股,共涉及關鍵崗位領導人員和骨干員工1500余人,通過風險共擔、收益共享,有效激發了團隊干事創業的動力。其中,中國茶葉通過開展員工持股,盈利能力持續提升,業務增速顯著,營業收入增長57%,利潤增長超過4倍。

 

 

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