【國企改革樣本⑧】中國中車集團:以“五個結合”推進任期制和契約化管理 支撐企業制度成熟定型

  • 發布時間: 2021-08-19
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【國企改革樣本⑧】中國中車集團:以“五個結合”推進任期制和契約化管理 支撐企業制度成熟定型

文章來源:中國中車集團有限公司  發布時間:2021-08-12

編者按 為深入學習貫徹習近平總書記關于提高國有企業活力和效率的重要指示精神,貫徹落實黨中央、國務院關于深入實施國企改革三年行動的重大決策部署,復制推廣優秀企業通過深化三項制度改革激發活力、提高效率的改革經驗,8月3日起,國資委網站編發“國企改革樣本”系列報道,以典型示范帶動改革深化。 

中國中車集團有限公司(以下簡稱中國中車集團)深入貫徹落實深化國有企業改革重大決策部署,以全面推進各類領導人員任期制和契約化管理為關鍵抓手,注重把握這一管理機制與任職方式、公司治理、競爭上崗、綜合考評、授權放權的“五個結合”,支撐企業制度更加成熟定型,為加快培育具有全球競爭力的世界一流企業提供了堅強保證,成為激發“關鍵少數”隊伍活力、推動企業做強做優做大的重要法寶。

任期制、契約化管理與任職方式相結合,實現各類領導人員全覆蓋

實行分類和差異化管理。中國中車集團對經理層成員和經營管理類中層管理人員實行聘任制,明確聘期三年,簽訂《聘任協議書》和《年度目標責任書》。對黨委領導人員、董事會成員以及黨群管理類中層管理人員實行任用制(選任制、委任制的合稱),明確任期三年,簽訂《任職承諾書》和《年度目標責任書》;其中,對實行選任制的領導職務,任期期限以任期綜合考核評價周期形式具體體現。

全面組織簽訂契約。2020年,中國中車集團組織二級企業222名經理層成員、94名黨委領導人員和董事會成員以及集團總部140名部門內設機構負責人以上人員,應用信息化方式全部在線簽訂契約化管理文本。在此基礎上,要求全級次子公司中層以上管理人員同步全面推行任期制和契約化管理。通過對聘任制、任用制兩類人員全面嚴格執行契約化管理,以契約形式約定任職期限與目標,落實清單化權責,實行以業績和價值為導向的考評激勵機制,有力促進實現各類領導人員職務能上能下、薪酬能增能減。

任期制、契約化管理與公司治理相結合,實現依法治企水平再提升

統籌規范任期起止時間。中國中車集團規定子公司領導班子任期以及領導人員整體任期(或任期綜合考核評價周期)一般為三個完整自然年度,其中,對設立董事會的全資子公司,通過修改公司章程等方式逐步實現董事會、經理層任期起止時間與領導班子任期保持一致;對股權多元化的子公司,按照董事會、經理層任期起止時間確定領導班子任期。對新提拔或交流任職的領導人員任期,要求一般與本屆領導班子任期保持一致;新提拔人員試用期內(或交流人員任職一年內)領導班子任期屆滿的,試用期(或年度)考評合格后,任期延續至領導班子新一個任期屆滿。

依法依規分類明確契約關系。中國中車集團授權子公司董事長代表董事會與經理層成員簽訂《聘任協議書》,授權總經理與經理層副職簽訂《年度目標責任書》;授權子公司黨委書記與黨委副書記,集團公司紀委書記、子公司黨委書記與紀委書記,分別簽訂《年度目標責任書》。同時擔任多個職務的,分別履行相應簽訂程序。任期內職務調整的,根據實際情況重新簽訂有關契約化管理文本;僅是分工調整的,簽訂變更協議。各類契約化管理本文簽訂前,均需履行黨委會前置審議程序。通過將任期制、契約化管理與公司治理相結合,有力提升了法治央企建設水平,促進完善了中國特色現代企業制度。

任期制、契約化管理與競爭上崗相結合,實現職務能上能下有抓手

優化全體競爭上崗程序。中國中車集團堅持嚴格標準、公開公正、精準科學原則,規范工作程序,推動方法創新,嚴格實施任期屆滿“先起立、再坐下”的全體競爭上崗。對實行聘任制人員,組織開展全體競聘;對實行任用制人員,組織開展述職評價。在此基礎上,推進實施具有中車特色的領導人員競爭上崗“六化”模式,即推薦考察前置化、演講答辯結構化、評委組成多元化、綜合測評信息化、競聘成績公開化、否決項點嚴格化。競爭上崗“六化”模式的探索實施,有效解決了“會考會說不會干”的人勝出問題,有效提升了選人用人精準度、公信度、滿意度。

促進形成“賽馬訂約”機制。中國中車集團要求實行聘任制的領導人員在全體競聘演講答辯時,自行提出本人下一個任期的績效目標,在競聘成功、履行程序繼續聘任后,以其提出的績效目標為基礎,經組織研究、雙方協商一致,將任期績效目標寫入《聘任協議書》和《年度目標責任書》,從而以“賽馬機制”倒逼實現高目標引領。

切實加大“下”的力度。中國中車集團重組成立5年多來,已經在集團總部中層管理人員和各二級企業中高管理人員范圍內全面推行任期屆滿述職評價或全體競爭上崗,近年來“下”的比例超過3%。僅在2020年,40家二級企業中有7家通過推行任期屆滿全體競爭上崗,中層管理人員“下”的比例超過5%;其中大連公司一次性“下”73名中層管理人員,占比達24%。通過將任期制、契約化管理與競爭上崗相結合,有效激發了管理人員干事創業的外在壓力和內生動力。

任期制、契約化管理與綜合考評相結合,形成末等控薪調整新機制

通過“六個強化”做到“六個實現”。中國中車集團堅持事業為上、注重實績,推動形成“個人業績與目標對標、管理團隊內部對標、集團內或同行業對標”的多維度對標、綜合考評模式。強化常態機制,實現“多點考評”;強化市場導向,實現“信息暢通”;強化多維測評,實現“參與面廣”;強化正態分布,實現“抓準兩頭”;強化契約管理,實現“權責對等”;強化結果應用,實現“獎懲分明”。

重點建立實施末等控薪調整機制。中國中車集團對正職領導人員年度綜合考評在全集團排名后5%、副職領導人員在本企業排名末位的進行提醒談話,連續兩次提醒談話的予以調整崗位。規定副職領導人員年度綜合考評在本企業排名后30%的,年度薪酬水平不得超過正職的75%;年度綜合考評為基本稱職或不稱職的,不得領取績效年薪(已經預發的,予以追回)。2020年,二級企業負責人最高、最低年度總工資收入比達到4:1。通過將任期制、契約化管理與綜合考評相結合,提供充分有效的數據和信息,從而分清楚領導人員孰優孰劣,實現職務上下、薪酬高低用實績說話。

任期制、契約化管理與授權放權相結合,形成三層遞進改革新模式

在全面推進實施各類領導人員任期制和契約化管理基礎上,中國中車集團堅持因企制宜、試點推進,探索形成“任期制和契約化管理全覆蓋、深入落實董事會選人用人權、積極推行職業經理人制度”三層遞進市場化改革新路子。

依法落實董事會選人用人權和總經理“組閣權”。中國中車集團加強子企業規范董事會建設,建立實施專職外部董事制度,50%以上的二級、三級企業實現外部董事占多數。選擇中車株洲所、中車產投公司等二級企業進行試點,深入落實董事會選人用人權和總經理對經理層副職的“組閣權”,深度實施對標化考核評價、差異化薪酬管理。

加快推行職業經理人制度。中國中車集團選擇環境公司等5家市場化程度高的企業進行試點,將現有經理層成員身份置換、解除原有無固定期限勞動合同、轉為真正市場化的職業經理人,建立實施相配套的績效評價和薪酬激勵制度,以科學有效的市場化選人用人機制驅動企業健康快速發展。通過將任期制、契約化管理與落實董事會職權、深化人事制度改革相結合,促進形成簡政放權、放管結合、活力迸發的新局面。

 

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